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KPI的設置需要注意什么?

來源:趙日磊   編輯日期:2018-05-25   點擊次數:

?1.在“和經理”的方式下,KPI的設置需要注意什么,如何量化?


? ? ??問:績效管理不簡單等同于績效考核,管理目標在于提高工作績效,推動企業目標實現。在管理過程中,追求幫助員工設立績效改進目標,督促員工實現績效改進。


? ? ? 趙老師這篇分享(《績效管理的“給”與“和”》),感悟點很多,著手梳理績效管理體系,有一個思考點想請教一下趙老師,在和經理的方式下,KPI的設置需要注意什么,如何量化?


? ? ??答:謝謝支持和分享心得,說的非常好,贊同,關于KPI設置的注意點和量化問題,我說說我的想法,一起探討。


? ? ? 首先,KPI設置的注意點有幾個:


? ? ? 一是KPI來自于組織的大目標,也就是說在梳理績效管理體系時,首先要著手梳理企業的戰略目標和年度經營目標,績效考核必須和企業的戰略與經營緊密關聯,因此,的一個注意點是沒有組織的大目標績效指標無法有效獲得。


? ? ? 二是KPI應注意抓關鍵而非單純追求數量;


? ? ? 三是KPI設置應注意上下級之間關于達成指標措施的探討和分解,避免單純追求表格和KPI,而忽視了完成KPI的舉措以及雙方的持續溝通;


? ? ? 關于量化,我的觀點是我們要關注“可驗證”而非量化,人們通常有一個誤區,認為“收入、利潤費用”等這些量化的指標是KPI,所以主張去KPI,實際上,很多不能量化,或者量化成本高的定性指標也是KPI,例如企業文化建設、人才梯隊建設、客戶價值主張塑造等也是非常重要的KPI。


? ? ? 因此,關于量化部分,我覺得要關注“可驗證”,通過數據、事實、標準、時間、成本、質量等維度達到“可驗證”,我覺得就是好的KPI,關于可驗證的方法,對于不能量化的指標,可以通過“流程化、細化、行為化轉化”等達到可驗證,例如“師德”這個指標可以通過“言傳身教”的行為化進行驗證,而對于流程化、細化的方法,其實就是通過滿足“SMART”的標準,制定具體的工作計劃。


? ? ? 所以,“KPI+工作計劃”考核可能更有利于績效管理的實施。


? ? ? 一點想法,供您參考,歡迎多多交流,一起學習。


? ??? 2. 提取具體指標的時候覺得很困難,這個問題該怎么解呢?


? ? ??問:趙老師,看了(《績效反饋:提問的魅力》)很受啟發。但是真的實操的時候又感覺無從下手。我是HR,最近在寫年度工作目標,但是提取具體指標的時候又覺得很困難。這個問題該怎么解呢?


? ??? 答:謝謝支持和提問。


? ? ? 的確,在績效管理中,如何提取KPI指標是一項核心技術,掌握了分解和提取指標就是掌握了績效管理的精髓,因此,從這個意義上講你的困惑很有價值,值得花時間把它弄清楚、搞明白。


? ? ? 那么,怎么才能更快地掌握這門技術呢?我覺得有以下幾點值得關注:


? ? ?(1)搞清楚何為績效?


? ? ? 通常,人們對績效的概念存在模糊認識,有人認為考核職責就是績效,有人認為考核態度就是績效,有人認為考核能力就是績效,也有人說把這些綜合起來考核就是績效。


? ? ? ?實際上,這些認識都是不全面的,甚至是錯誤的。


? ? ? ?德魯克關于績效有兩個觀點:一是目標,二是貢獻,他說,企業必須有組織層面的大目標,各單元必須有自己的分目標,分目標和目標要取得一致;關于貢獻,他說,管理者必須關注自己對組織的貢獻,而且貢獻產生于組織外部。


? ? ? ?基于德魯克的兩個觀點,我覺得績效就是為完成組織大目標而產生的貢獻。


? ? ? ?因此,我們梳理和提取績效指標,首先要考慮企業對客戶產生的價值,基于此而形成的組織層面的目標體系。

實際上,后來的平衡計分卡也是基于這個思想的,因此是企業梳理組織層面目標體系的優秀框架。


? ? ? 要想把考核指標提取這個工作做好,需要認真研究一下這個框架,通過研究它,把老板賺錢的邏輯可視化,讓老板看到績效的價值。


? ? ?(2)搞清楚了績效的概念,需要把目標、舉措、指標、目標值等邏輯關系搞清楚。


? ? ? 通過梳理平衡計分卡的目標體系,我們首先得到了20個左右的大目標,例如收入、利潤、大客戶營銷體系、營銷團隊建設、人均價值貢獻率等,這些大目標需要每個系統(營銷、生產、采購、研發、財務、人力等)進行全面分解,制定“戰略舉措”,實際上就是年度的工作計劃,這是第二步,有了“舉措”,需要制定考核舉措的指標,是一個指標名稱,例如“銷售收入”“年銷售100萬元以上的大客戶數量”,這是第三步,第四步是給每個指標定目標值,進行量化或標準化,便于衡量,第五步是確定每個指標的考核周期,是年度、季度還是月度,第六步是確定打分標準,第七步是確定考核數據來源部門。至此,完整的基于大目標的考核指標體系就建立完了。


? ? ?(3)選取關鍵績效指標。在完善的指標體系的基礎上,組織上下級討論選取關鍵指標,需要注意并非量化的才是KPI,只要是重要的,價值高的都是,量化不是唯一的衡量標準,“可驗證”才是,只要通過數量、事實和標準能加以驗證,都是好的KPI。也要克制住單純追求數量的沖動,盡量控制在10個以內,抓關鍵。


? ? ? 最后,關于KPI的文章我的專欄也有一些,例如《如何讀懂一張考核表》、《從戰略出發制定績效規劃》等,您可以參考一下,后續我也會再進一步寫一些這個主題的文章,和大家深入交流。


? ? ? 感謝您的支持和提問,歡迎多多交流,一起學習,努力。


? ? ?3.老板讓我梳理全員KPI,該如何著手?


? ? ??問:謝謝老師的回復,我們是服裝直營店,加盟店和管理人員將近180人,現在是全員需要做KPI,每個崗位的考核指標是已經擬定出來。目前領導要求重新疏導,制定對應的績效考核方案、體系。


? ? ? 我是剛入職這家公司,領導要求我先查看每個崗位的考核指標,把我的認識附在后面。想聽聽您的意見,謝謝老師。


? ? ??答:謝謝提問。180人,全員考核KPI,每個崗位的KPI已經擬定完成,現在需要重新梳理,領導要求提建議。


? ? ? 那么,對于這樣一個工作該如何思考,從哪里著手?我談談我的看法。


? ? ? 首先,是不是全員考核就是最好的?


? ? ? 從道理上講,全員考核,每個崗位都有自己的職責和考核指標,都有針對性的激勵方案,應該是對企業有利的,激發了全員的工作積極性,全體員工都行動起來,企業的效益應該是得到保證的。


? ? ? 從理論和邏輯上的推演看,全員考核應該是對的。


? ? ? 那么,在實際運行中,是不是這樣呢?我覺得實際運行中,全員考核,可能會造成幾個問題:一是,涉及的面非常廣,全員都要設置KPI,都要進行打分、統計、分析,這對于推動靠的部門來說,是一個不小的工作量,容易造成眉毛胡子一把抓,忽視了重點,最后導向以完成紙面的任務為主,而對于績效考核的質量和效果不能兼顧的局面。二是:全員做考核時,考核指標的制定工作主要以考核部門為主,而忽視了部門負責人的作用和責任,造成考核成為考核部門布置給業務部門的工作任務,邏輯關系倒掛;三是:業務部門自己還沒有弄懂怎么定指標、怎么打分、怎么輔導、怎么面談改進,實施全員考核,容易造成“表格依賴癥”。


? ? ? 因此,從這個意義上講,我覺得企業在推行績效考核時,是要分層次進行的。這個層次包括:第一次層次,企業整體和分子公司層面的考核;二是部門層面的考核,三是員工層面的考核。這其中,首先要推行的應該是企業整體層面和部門層面的考核。


? ? ? 其次,考核指標怎么制定才是合理和有效的?


? ? ? 我經常說一個觀點:沒有企業組織層面的目標,績效無從談起。這句話的意思是說,企業要想實施績效考核,必須首先在企業組織層面梳理目標體系,包括企業未來1-3年的戰略目標(用平衡計分卡的思維就是:財務層面、客戶層面、內部流程層面以及學習與成長層面),根據戰略目標體系,每個部門分解制定完成戰略目標的舉措,在這個基礎上才形成考核指標、目標值、考核周期、數據提供部門等KPI的內容。這是第二個層面要注意的問題,對每個崗位的KPI進行審視時,首先關注組織層面的目標體系是否清晰、完整、有挑戰性。


? ? ? 再次,審視完組織層面的目標,需要審視每個部門的定位,也就是部門的使命和定位。


? ? ? 例如門店的定位,是促進銷售、廣告宣傳還是什么,需要明確每個部門的價值定位,這是部門存在的基礎,在這個基礎上,進行職能的分工和定位,這是分解組織目標的基礎。


? ? ? 第四,KPI的定義是什么?


? ? ? 有時候,企業經常把基于工作目標任務的績效考核和基于人的能力評價的綜合評估混為一談,導致績效指標和能力評價混在一起,實際上我們談的KPI應該指基于工作任務目標的“事”的考核,這才叫績效考核。另外,特別要注意,并非“收入、利潤、費用”這些能量化的指標才是KPI,其實所有對組織業績有貢獻的關鍵指標,無論是定量還是定性,都叫KPI。


? ? ? 因此,我們要建立一個認識:績效考核中“定量為基,定性為王”,并非量化的才是可以考核的,而是“可驗證”的都是可以考核,可以通過數據、事實、標準進行驗證的都是可以考核的。


? ? ? 第五,考核指標的制定要交給部門的負責人,由他們組織員工進行溝通討論確定,考核部門要作為第三方幫助建立部門層面的考核指標。


? ? ? 第六,關于服裝直營店的考核指標怎么設置更合理,建議從網上找一些行業資料,從中發現一些行業特征和語言,找一些標桿企業的做法,更有利于企業找到好的KPI和考核模式。


? ? ? 最后,建議在審視企業的KPI時,首先找到其中好的做法,對好的做法進行認可,在這個基礎上再提出自己的專業建議,專業建議應本著總分的原則進行,先綜述再分說,讓老板更好理解你的分析思路。

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