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做到這8條 想不當領導都難!

來源:哈佛《商業評論》   編輯日期:2015-09-22   點擊次數:

據說一旦做到以下“領導修煉八原則”,99%的員工都會在最短的時間內升職加薪,你做到了幾條?
如果你想要成為真正的領導,不要只期待好的頭銜和角落的辦公室。在晉升之前很長時間,你就要像個領導一樣行動、思考和交流。即使你的資質還

差很多并且聽別人發號施令,仍然有很多事情可以證明你的潛力并且為你想要的職務鋪路。
??? 《辦公室之主》合著作家繆麗爾·威爾金斯說:“不管你處在職業生涯的什么階段或者離領導崗位還有多少年的距離,開始準備這場轉變也絕不

顯愚蠢?!边~克爾·沃特金斯也同意這個觀點。計劃不單幫助你獲得所需的技能和領導氣概,并且因為別人已經認可你是領導而增加了你獲得晉升的

可能性。關鍵是,不管你是什么角色、任職多久,現在就抓住機會?!掇k公室之主》合著作家埃米·蘇認為:無論你的崗位是什么,你都可以證明自

己的領導力。這里有幾個奠定基礎的方法:
??? 1 做好眼前工作
??? 無論你的目標多野心勃勃,不要讓它成為扮演當下角色的絆腳石。更多地著眼于當下而不是未來的工作。埃米·蘇認為:“你還是要匯報你每天

工作的完成情況?!笨婝悹枴ね柦鹚挂惭a充道:“你要確保你做的事情不被你的同僚、直接匯報對象或者那些在你之上的領導質疑?!边@是向前進

發的第一步。
??? 2 助你的老板成功
??? “急老板之所急”,邁克爾·沃特金斯認為:“讓她知道你愿意接手重要項目?!倍婝悹枴ね柦鹚挂步ㄗh:“當老板就新的事情尋求你的幫

助時,回答好比不好要來得好。找出領導加班的原因并且提議解決的辦法?!?
??? 3 抓住一切機會
??? 確保你和老板相處的關系建立在“讓我做吧”這種態度之上。對新的事情采取主動性,特別是那些明顯不在你職責范圍內的??婝悹枴ね柦鹚?

認為:“這會讓別人感覺到你擔任更高職位是什么樣的。這些事情不一定需要高強度、長周期的項目??梢韵裢七M一次會議、助推招聘項目或者介入

調節爭論的同事糾紛。其實,在工作之外也可以有這樣的機會,可以去當地非盈利組織或者參加志愿活動,這些工作可以激發你的領導潛力?!?
??? 4 尋找“空白處”
??? 另外一個證明你潛力的方法就是著手“空白處”項目——通常是一些別人不愿意處理或者根本不知道存在的問題??婝悹枴ね柦鹚拐J為每個組

織都會有被忽略的需求、或者是故意視而不見。例如:你意識到客戶的一個潛在需求,而你的公司產品線暫時沒有遇到,于是你提出了新建議?;蛘?

你可以做一個分析:一個特定的變化可以幫公司省多少錢。當沒有任何一個人愿意做而你做了,你就脫穎而出。
??? 5 不要操之過急
??? 雄心壯志和野心勃勃之間只有一線之差。威爾金斯認為:在沒有職權之前不要狐假虎威?!肮苁碌念I導”以完成團隊任務為先而不是自己的工作

。埃米·蘇認為要秉持“謙遜的自信”,在確保下一步抵達高度的同時在現崗位上保持謙虛。
??? 6 分享壯志要小心
??? 如果你和你的領導關系可信穩固,那么與你的經理分享你的壯志是恰當的,但也要將它框架在如何為公司謀得最好利益上。埃米·蘇建議你可以

列舉過去一年完成的任務,然后詢問:“您覺得我哪些方面可以作出更多貢獻?”威爾金斯提醒這些談話的重心不要始終落在自己身上,而是和老板

展開雙向對話。如果你的老板是那種對你的期望感到威脅感的人,就需要保持低調用事實證明。
??? 7 找到角色模式
??? 觀察那些你向往崗位人們的所做所為——怎么做、怎么說和怎么穿。威爾金斯說:“找出你下個等級的人;與你相似的人并且想辦法和他們共事

?!背蔀橄蠕h部隊委員會的志愿者或者向寵物項目伸出援助之手。模仿那些忠于自己同時又可以借鑒提升的,因為你不想假裝。研究那些在自己崗位

止步不前的例子,了解什么不要做——他們不是談判專家?他們不尊重權威?還是沒能處理好部門間的關系?
??? 8 建立人際關系
??? 有這樣一句俗語:“在這個年代不是你認識誰,而是誰認識你?!痹诳紤]你是否應該晉升的時候,你的老板不可能自己一個人在房間思索你的潛

力。他會借鑒組織當中其他人對你能力的評估,這意味著你需要那些能看見你做了什么的的支持者??婝悹枴ね柦鹚拐J為:“當你從公司大堂巧遇

公司高層領導的時候準備好回答‘你在忙些什么?’的問題。不要輕視任何一個非正式的談話?!睂⒚總€情況都視為證明你帶給組織價值和考驗你的

業務知識的契機。
??? 需要記住的準則:
??? 可以做:
??? 抓住每次在公司內外證明你領導力的機會
??? 幫你的老板實現他的目標
??? 找到公司里你期待崗位的同事,并學習他們是怎么成功的
??? 不要做:
??? 專注大夢想而忘記眼前的工作
??? 狐假虎威,用影響力證明你的領導力
??? 大膽談論自己的壯志——“多做少說”更安全
??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? (艾米·加洛)

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